平井一夫さんが語るリーダーとしての信頼の積み重ね方 ―「肩書ではなく人格で勝負」【インタビュー】

子供の貧困や教育格差に挑む、第２の人生。
「感動体験」を通して、子供たちの未来に希望を投影する。

― プロジェクト希望では、どのような取組をされているのか教えてください。

　私は現在、代表を務める「一般社団法人プロジェクト希望」の取組を通して、教育や体験格差を埋める活動に力を注いでいます。

　現在、日本の子供の９人に１人が相対的貧困の状態にあるとされ、経済的に非常に厳しい環境に置かれています。こうした子供たちは、「教育の格差」や「体験の格差」といった、複合的な困難に直面しています。例えば、静かな学習環境が確保できない、学習塾に通うことができない、勉強を見てくれる大人が身近にいないといった状況があり、学習機会そのものが限られています。また、旅行や映画鑑賞、スポーツ観戦などの体験も、経済的な事情や保護者の時間的制約によって得られないことが少なくありません。

　私は「プロジェクト希望」という活動を通じて、そうした子供たちに「感動体験」を届けることを目指しています。私たちが提供する「感動体験」には、三つの軸があります。第一に、将来のキャリアを考えるきっかけとなる体験。第二に、家族や友人との共通の思い出をつくる体験。そして第三に、価値観が大きく変わるような体験です。これまでにも、東京2025世界陸上を観戦した後、実際に選手たちが走った国立競技場のトラックでかけっこ教室を開催したり、ゲームやテレビ番組の制作現場の見学、さらには英語学習に励む学生を対象としたオーストラリアでの短期海外体験など、多様な機会を提供してきました。

国立競技場のトラックでかけっこ教室を開催

― 今後の展望について、どのようにお考えですか？

　子供の貧困の実態や体験格差を埋める重要性について、もっと多くの方に知っていただけるよう、これからも啓蒙活動を続けていきたいと思っています。また、子供たちに「感動体験」を届けるために、同じ問題意識を持つ団体が連携し、より大きなムーブメントにつなげられるような活動もしていきたいと考えています。

　未来を担う子供たちや若い世代が「感動体験」を通して、多様な価値観やモノの見方に触れ、自分の可能性を広げられるよう、今後もこうした活動を継続していきます。

国境を超えた少年時代は、どこに行ってもマイノリティー。
変えられないことに悩むより、次に何をするかが大切。

― どのような子供時代を過ごしましたか？

　小学１年生の時、父の転勤でニューヨークに引っ越しました。言語も文化も異なる環境で、日本人も周囲におらず、小学校生活は戸惑いの連続でした。こうした中、団地の隣に住む家族との交流が大きな助けとなりました。ベランダ越しから遊びはじめ、いつしか母がその子たちを家に招いてラーメンを振る舞ったりして、毎日のように遊ぶようになりました。ハロウィンやクリスマスなど、アメリカの文化を体験できたのは大きな転機でした。

　小学４年生の時に帰国すると、母国でありながら「アメリカ帰り」としてよそ者扱いされ、さらに学期の違いで一学年下に編入されるなど、二重のショックでした。アメリカでも日本でも「異質」と見られ、周囲からレッテルを張られることも日常茶飯事でした。それでも、「言われるのは仕方ない。でも、それに負けずに乗り越えていくしかない」と思い、積極的に人間関係を築こうと努力し、周囲との距離を縮めていきました。

　その後もカナダやサンフランシスコで生活しましたが、高校生の頃には、「海外生活は十分経験した。だからこそ、これからは日本人として日本で生きていこう」と決意しました。

― 日本とアメリカの教育でどのような違いを感じましたか？

　アメリカの学校では、ランチタイムに「Current Events」と呼ばれる時事討論の時間があり、小学校低学年から、自分の考えを述べ、他者と対話する訓練が日常的に行われていました。授業でも「自分の考えを持つ姿勢」を徹底していて、その辺りが日本の教育との違いを感じました。

― 10代から20代にかけて、失敗や挫折を感じたことはありましたか？

　あまり強く感じた記憶はないです。もちろん、実際にはいろいろあったと思いますが、私は鈍感なところがあって、物事が起きても「仕方がない」と割り切るタイプです。過ぎたことをくよくよ考えても状況は変わりません。気持ちを切り替え、自分がコントロールできることに集中し、「起きたことは起きたこと。次に何をするか」と考えるようにしています。

「自ら判断し自ら責任を取る」と「agree to disagree」。
学生時代の経験や学びが、後の生き方に影響。

― ご家庭の教育方針について教えてください。

　「人に迷惑をかけなければ、好きなことをしてよい」という方針のもとで育ちました。「勉強するもしないも自分次第。ただし、後悔してもそれは自己責任。自由とは、責任を伴うものだ」と教えられました。ですから、「自分で判断し、自分で責任を取る」という姿勢は、かなり若い頃から自然と身に付いたように思います。

　学生時代から現在に至るまで、常に「自分にとって何が優先か」「今何をすべきか」「将来どうありたいか」を意識し、そこからバックキャストして今の行動を決めるようにしています。また、周囲に相談することは多々ありますが、最終的な判断は自分で行い、その結果には自ら責任を持つことを大切にしています。この姿勢は人生においても、会社の経営においても、極めて重要だと感じています。

― 学生時代の経験や学びの中で、一番役に立ったことは何ですか？

　国際基督教大学(ICU)での４年間は、まさにカルチャーミックスの中で過ごした時間でした。私にとって国籍や文化の違いを意識することなく、さまざまなバックグラウンドを持つ仲間と自然に学び合えたことは、非常に貴重な経験でした。

　特に印象的だったのは、自分がいかに世界を知らなかったかという気づきです。子供の頃に訪れた北米だけが「世界」だと思い込んでいたのですが、ICUでは多様な国や文化に触れ、「世界はもっと広い」と実感しました。

　もう一つ学んだのは、「agree to disagree(同意できないことに同意する)」という姿勢です。ICUではカルチャーミックスがゆえに、政治や文化などさまざまな議論が起こります。そうした議論の場では、相手を論破することよりも、立場の違いを尊重することが大切だと感じました。意見が異なっても、互いの考えを理解し合い、共存する姿勢を持つことで、関係性の維持にもつながります。人生やビジネスでも、意見の一致にこだわらず、違いを認めることで前進できる場面は多くあります。

リーダーとしての信頼は、
肩書ではなく、人間関係の積み重ねで得るもの。

― 平井さんは、当時のCBS・ソニーに入社し、その後、音楽やゲームの事業を経て、ソニーの社長に就任しました。その中で、ご自身の価値観や行動に最も影響を与えたエピソードを教えてください。

　ソニー・ミュージックエンタテインメントでニューヨークに転勤となり、そこでプレイステーション事業に関わったことがきっかけとなり、1996年にゲーム業界へ転身することになりました。最初は「年末商戦までの応援」という話でしたが、状況が大きく動き、アメリカのプレイステーション事業の責任者に就任しました。音楽業界出身という異色の経歴から、社内では「お手並み拝見」という空気が漂っていました。

　肩書に頼らず、まずは「平井」という人間を知ってもらうことが重要だと考え、現場との対話を重ねながら信頼関係の構築に努めました。業界知識が乏しい中、営業やマーケティングの担当者に素直に「教えてください」と頭を下げることも多々ありました。

　その後、全世界のプレイステーション事業の社長となりましたが、日本や欧州でも同様、「お手並み拝見」という感じで、ゼロではなくマイナスからのスタートでした。特にプレイステーション３の発売直後は、事業の赤字解消とチームビルディングを同時に進める必要があり、苦労の連続でした。

　本社に異動した際も同じでした。ものづくり畑ではない私は、ソニーのエレクトロニクスや金融など、エンターテインメントではない部門の方々からすれば、「この人は音楽とゲームの人で、エレクトロニクスもグループ会社のマネジメントも知らないのに、なぜここに？」と。また「お手並み拝見」です。

　そこで私は、社長在任中に70回以上、月１回のペースで世界各地の現場を訪問し、社員との直接対話を通じて信頼関係を築いていきました。プレゼンテーションや食事会などを通して、社長ではなく、「平井」という人間を理解してもらうことに多くの時間をかけました。また、社員に腹を割って話してもらえるよう、カジュアルな雰囲気づくりにも努力しました。こうした経験から、リーダーとしての信頼は、肩書ではなく、現場での対話と継続的な人間関係によって築かれるものだと強く実感しています。

組織の変革は、相互の信頼と理念の共有、
そして挑戦と失敗を讃える文化によって実現された。

― 経営危機からの再生を託され、その後過去最高益を成し遂げました。困難をどのように乗り越えたのか、お聞かせください。

　最も重要なのは、「一人では何も成し得ない」ということです。ソニーを変える力は、社員一人ひとりの頑張りにかかっています。だからこそ、まずは、「平井」という人間を知ってもらうことが必要だと考え、直接のコミュニケーションに多くの時間を割きました。

　また、社員が同じ方向を向けるよう、「ソニーは何のために存在する会社なのか」を明確に定義しました。チームとの議論を重ね、「感動を提供する」というコンセプトにたどり着きました。この理念を社内に浸透させるため、あらゆる場面で繰り返し「感動」という言葉を使い、商品やサービスの評価軸として定着させました。

　さらに、挑戦を促す組織づくりにも力を入れました。新しいアイデアを形にするときには、成功もあれば失敗もあります。重要なのは失敗を責めず、挑戦のプロセスを称えることです。努力を認め合い、「よくやった、次も頑張ろう」と言える環境が、次の挑戦につながります。失敗を恐れてアイデアが出なくなれば、イノベーションは生まれません。だからこそ、失敗を前向きな経験として捉え、モチベーションに変えることが、組織の成長には不可欠だと考えています。

社長在任時、社員とのタウンホールを通じて信頼関係を構築

リーダーとしての一丁目一番地は、
EQ(Emotional Quotient＝心の知能指数)を高めること。

― グローバルリーダーに必要な能力・スキルは何だとお考えですか？

　粘り強さ、責任感・使命感、リーダーシップ、柔軟性、ストレス耐性、状況把握力、課題発見・解決能力、革新性、説明力・交渉力、計画力・段取り能力、仕事に係る専門知識、語学力、EQなど、これらの能力・スキルは全部必要です。最初は凸凹だと思いますが、自分を客観的に把握・分析し、足りないところを経験により底上げしていくことが大切です。

　これらの中でも、私が最も重要だと思う能力・スキルは、「EQ」です。仕事とは、例外なく「何らかの形で誰かと協力して何かを生み出すこと」ですから、人間関係構築力は働く人すべてにとって重要です。EQを高められなければ、他の能力・スキルを発揮することもできません。

　特にリーダーには、判断力と感情のコントロールが不可欠です。例えば、情報の不足を理由に決断を先延ばしにする姿勢では、組織は停滞します。EQの高いリーダーは、誤った判断も素直に認め、柔軟に軌道修正できる力を持っています。また、うまくいった成果を自分の手柄にし、失敗を他人の責任にするような態度ではメンバーからの信頼は得られません。成功はメンバーの功績として称え、失敗は自らが責任を引き受ける姿勢こそ、理想的なリーダー像です。さらにリーダーは、公正・公平な判断に努めることも大切です。

　こうした日々の意識や言動にこそ、EQの高さが表れます。リーダーが何を言ったか、何を言わなかったか、何をしたか、何をしなかったか、リーダーの一挙手一投足はメンバーから常に見られています。肩書や実績ではなく、EQこそがリーダーの本質を示すものだと考えています。

若者の可能性を引き出す鍵は、
技術への強みを活かしつつ、粘り強さを育む環境づくり。

― 平井さんから見て、日本の若者はどのように見えていますか？

　若い世代は、デジタル技術やテクノロジーに対する抵抗感が全くありません。AIを自然に使いこなし、スマホを片手で軽快に入力する様子を見ると、まさに生まれた時からデジタル技術に親しんできた世代だと感じます。そうした知識やスキルを柔軟に応用できる点は、非常に頼もしいです。

　一方で、粘り強さや忍耐強さが不足している印象があります。実際、新入社員が短期間で退職するケースが年々増えているように感じます。

　だからこそ、周囲の支援が重要になります。失敗したときに「なぜできないのか」と責めるのではなく、「何を学んだか」「次はどうすればよいか」と前向きに導くことが、若手社員の成長につながります。そうした環境づくりは、先輩やリーダーの役割だと思います。

― 40代、50代のミドル世代はどのように見えていますか？

　若い世代の優れた点は、常にその時代の最先端の技術を理解し、習得し、自然に活用できることだと思います。これはどの世代にも共通して言えることで、非常に頼もしいです。

　一方で、現在マネジメント層に多い40代・50代の方々は、いわゆる「失われた30年」の始まりとなるバブル崩壊後に社会人となった世代です。日本全体が経済的に停滞し、社会としての成功体験が乏しい中でキャリアを積んできたため、物事の捉え方が慎重になりがちです。リスクを避け、安全を重視する傾向が強いのも、そうした背景があるからこそです。

　私はバブル期の後半に社会人となったため、多少見方が異なりますが、今のマネジメント層が、国として経済的に「勝っている」という原体験がない世代であることは、認識しておくべき視点だと思います。「リスクを取らない」と言うことは簡単ですが、リスクを取らない姿勢には理由があるのです。

失敗にもっと寛容な社会であってほしい。
失敗から学び、次に活かす力を育むことが重要。

― 日本がどのような社会になったらよいと考えますか？

　失敗にもっと寛容な社会であってほしいと感じています。失敗した人を責めるのではなく、「何を学び、どう活かすか」を問う姿勢が、成長と挑戦につながります。私自身、企業での経験を通じて、失敗した人を萎縮させるのではなく、エンカレッジすることの重要性を強く感じてきました。

　アメリカでは、失敗を経験として受け止め、そこから学び再挑戦する文化が根付いています。対して日本では、失敗が「終わり」を意味することが多く、特に教育や企業の場では「一度負けたら終わり」というトーナメント戦の価値観が根強く残っています。しかし、これからの時代に求められるのは、何度でも挑戦できるリーグ戦の社会です。失敗から得た知見に価値を見出し、再挑戦の機会を与えることで、個人の可能性が広がり、社会の柔軟性や国際競争力の向上にもつながるはずです。失敗を責めるのではなく、「次にどうすれば成功できるか」を共に考える姿勢を、企業や教育現場、社会全体で育てていくことが重要だと思います。

― 日本の若者が、世界に羽ばたき活躍していくに当たり、何が課題であると考えますか？

　語学力です。英語は「メッセージを伝える」ことが大切で、「文法や発音は気にせず、どんどん使う」というマインドセットが必要です。完璧を求めすぎるあまり使うことをためらってしまうのは非常にもったいない。海外では、英語を母語としない経営者も、文法や発音に多少の誤りがあっても堂々と話し、メッセージをしっかり伝えています。日本では「間違えるのは恥ずかしい」と思いがちで、結果として発信の機会を逃してしまう。英語は伝えるための手段であり、うまいかどうかをアピールするものではありません。

　教育現場でも、「伝わればOK」という姿勢が必要です。文法の誤りを過度に指摘するより、話すことへの自信を育てることが大切です。６年間も勉強しているのに使えなければ意味がなく、ブロークン・イングリッシュでも積極的に使う姿勢が実用的な語学力につながると思います。

学生のうちに世の中のことを勉強しておくことは大切。
「優先順位」を大切にし、自分軸を持って生きてほしい。

― 10代、20代の頃のご自身を振り返り、今の若者に「これをやっておけばよかった」と助言したいことはありますか？

　学生のうちにできるだけ世の中のことを勉強しておくに越したことはありません。これは、私自身の反省からも言えることです。

　学生時代は、卒業に向けた勉強と好きな車を買うためのアルバイトに力を入れていました。それは自分で選んだ「優先順位」でしたので後悔はありませんが、今振り返ると、もう少し広い視野で世の中を見ておくべきだったと思います。例えば、アメリカやカナダ以外の国に行って異文化を体験するとか、社会の仕組みについてもっと学ぶとか。そうして蓄えた知識や経験が、社会人としての基礎になるはずです。

　また、「アルバイトを頑張っていました」だけでは足りず、「社会で何が起きているのか」「どういう仕組みで物事が動いているのか」を知ることが重要です。例えば、「お米が高い」と感じたら、その背景にある制度や流通の仕組みを調べてみる。そうした好奇心を持って深掘りする姿勢が、当時の自分には欠けていたと強く感じています。

― 若者へのメッセージをお願いします。

　皆さんにお伝えしたいのは、人生において何より大切なことは、「自分は自分の人生をどう生きたいのか」という「優先順位」であるということです。

　皆さんがこれから何を目指し、どのような道を歩みたいのか─まずはそのことをじっくりと考えてみてください。そして、その目標に向かって、今この瞬間に何をすべきかを見極め、行動に移していただきたいのです。

　「優先順位」は、日々変わっても構いません。むしろ、状況や環境に応じて柔軟に見直すことが大切です。皆さんには、時間というかけがえのない資産が豊富にあります。その資産を有効に活用しながら、「優先順位」を意識し、「自らの人生を自らの手で切り拓いていく」─その姿勢を大切にしていただければと思っています。